唐代李世民提出“以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失”，对于企业、工业或国家而言，以领先企业为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改进自己的实践。这就是标杆治理(Benchmarking)，又称“标杆瞄准”、“对标治理”。本期给大家带来标杆治理及实施流程。

    一、作甚标杆治理

    美国出产力与质量中央(APQC）对标杆治理的定义如下:“标杆治理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者比拟较，以获得协助改善营运绩效的资讯”。详细来说，标杆治理就是企业将自己的产品、服务、出产流程、治理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，鉴戒学习他人的提高前辈经验，改善自身不足，从而进步核心竞争力，追赶或超越标杆伙伴的一种良性轮回的治理方法。它与企业再造、战略同盟一起并称为20世纪90年代三大治理方法。

    二、为何是标杆治理

    标杆治理可认为企业提供可行、可托的经营目标，能够提供企业超越自身的思路，企业可以通过实施标杆治理不断发现自身同目标企业的差距，通过自身的不断的追求卓越，持续不断的加强对自身的改善，进步企业的经营绩效，增强企业的竞争上风和核心竞争力。实施标杆治理的作用主要体现在如下的几个方面:

    ① 标杆治理法是一种战略治理工具。通过标杆治理法企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略。并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施，通过标杆治理企业可能发现和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。

    ② 标杆治理法有助于建立学习型组织。企业可以通过标杆治理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。实施标杆治理后，企业发现在产品、服务、出产流程以及治理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑:(1)企业所在竞争环境的持续改变;(2)标杆企业的不断进级与更新;(3)企业业务范围和企业规模的不断变化。

    ③ 标杆治理法是衡量企业工作好坏的工具，标杆治理法已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆治理者已经和正在结为一体形成知识网络，相互体验标杆治理方法以及成功与失败的经验教训。标杆治理法通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检修，达到工作的高度满足，进而产生巨大成就感。

    三、标杆治理分类

    按照企业学习内容的不同，标杆治理可以分为以下四类:

    ① 内部标杆治理逐一以企业内部操纵为基准的标杆治理。辨识内部绩效标杆的尺度，即确立内部标杆治理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及实在践，然后推广到组织的其他部分，不失为企业绩效进步最便捷的方法之一。

    ② 职能标杆治理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操纵为基准进行的标杆治理。这类标杆治理的合作者，因为不存在直接的利益关系，所以合作者较为愿意配合，分享他们的知识、技术和前沿信息，使得数据收集工作难度不大。职能标杆治理可以比较客观地分析目标企业的数据和情况，从而获得对自身企业有利方式。

    ③ 流程标杆治理逐一以最佳工作流程为基准进行的标杆治理。标杆治理的对象是类似的工作流程，而不是某项业务与操纵职能或实践。这类标杆治理可以跨不同类组织进行。被大多数企业以为有效，但实行起来难度较大，它一般要求企业对整个工作流程和操纵有很具体的了解。

    ④ 竞争标杆治理逐一以竞争对象为基准的标杆治理。竞争标杆治理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面临竞争者。因为与标杆对象是存在竞争性，所以资料收集难度也相称的大，除了公然发表的信息轻易获得，标杆对象的内部信息不轻易得到了，从而这类标杆治理的实施也较为难题。

    四、标杆治理流程

    从20世纪70年代末以来，标杆治理己经为国外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规治理工具。因此，良多企业都在长期的标杆治理流动中试探和积累了丰硕的经验。固然不同的企业的详细做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异，它们本质上都包含以下步骤。

    1、了解自身的情况，确定标杆治理的内容

    标杆治理是一个将自身的情况与竞争对手或者行业内外进行比较。因此，标杆治理的条件是了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。显然，假如没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确标杆治理的方面。事实上，几乎所有的环节都可以进行标杆治理，而有的时候，尤其是中小企业，需要改进的地方太多，企业本身又没有足够的职员、资金和时间对所有的薄弱环节进行标杆治理。所以，要想取得理想的标杆治理效果，确定标杆治理的内容非常重要。

    2、选择标杆治理企业

    因为标杆治理是要向这个对象学习，争取遇上并超过这个对象，所以对象的选择就不可掉以轻心。选择合适的标杆对象，有时候不但可以简化标杆治理过程的难题程度，还可以强化标杆治理的效果。标杆治理的对象通常来说可以分为以下几大类:

    A.企业内部。对本企业内部的某个部分进行标杆治理，搜集各种数据的阻力比较小。而且，这种内部标杆治理比较节省时间和本钱。但是，内部标杆治理的缺点是，企业不能跳出本企业的视野，标杆治理的内容也多局限在操纵层和治理层，而很少涉及战略层。因此它在良多时候不能够知足企业发展的需要。

    B.竞争对手。竞争对手一般又可以分为以下几类:直接竞争对手、平行竞争对手、潜伏竞争对手。

    3、收集数据并进行分析

    收集数据是标杆治理的重要环节，根据国际标杆治理交流中央的经验，一个标杆治理项目在收集数据上就需要花费50%左右的时间。事实上，收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了“无米之炊”。针对产品和服务的数据收集和分析方法有倒序制造法和竞争对手购买性分析法。

    4、确定步履目标

    找出差距之后，接下来就应该根据本企业现阶段的详细情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、职员因素等，形成可以操纵的方案，有针对性地确定步履。通过采取步履来达到缩小同目标企业的差距，来改善并进步企业的绩效。

    5、实施及评价

    标杆治理的终极目的是发现不足、改进，遇上或超过竞争对手或鉴戒其他行业的成功经验，获得最大程度的提高。以上各个步骤的终极目的也是为了使企业通过标杆治理能真正的获得绩效的进步。

    在实施标杆治理的过程中，需要不停地对这种实施进行监控和评价。监控是为了保证明施按计划进行，并随时按照环境的变化，对标杆治理的实施过程进行必要的调整。而评价则是为了衡量标杆治理实施的效果。假如标杆治理没有取得满足的绩效，就需要返回以上环节进行检查，找到原因并重新进行新的标杆治理项目。假如标杆治理的绩效是理想的，则应该通过评价这个环节，从中总结经验、吸取教训，以匡助以后的标杆治理工作的顺利进行。