天地间的万事万物——宇宙、星际、季节、风、火、地球……它们都处于一种完美的平衡之中。中国自古即遵循平衡之道，不偏不倚、阴阳之道、天人合一无不体现着“平衡”的思惟。

    标杆治理推行过程中，也需遵循平衡之道：

    一、利益的平衡

    从利益的角度来看，企业经营无非是做大蛋糕和分配蛋糕的题目，其中，平衡至关重要，使利益相关者都能够从中获得恰当的激励。利益平衡作为标杆治理四大平衡之首，对激发员工创标激情、晋升员工士气、挖掘创标潜能具备十分重要的重要。

    从标杆治理的角度来讲，利益的平衡，主要体现在：

    1、奖罚平衡

    有奖必有罚。通过奖罚机制的设计，激励提高前辈，惩罚后进，使所有员工均积极介入对标并创造成果。一般建议以奖励为主，惩罚为辅。

    2、奖励方式平衡

    除了物质奖励之外，还需要采用精神奖励的方式，知足员工的自尊心，激发员工实现自我价值。一般建议以精神奖励为主，物质奖励为辅。

    3、利益分配平衡

    采用物质奖励时，留意平衡公司保存与员工分配之间的关系，在充分激励员工的同时，公司实现健康发展。

    4、公平奖励

    平衡各种奖励项目，确保公平奖励。不公平的奖励将直接导致士气低落、激情下降和对标成果减少。

    二、融入的平衡

    在导入标杆治理初期，重要的是构建合适的对标体系，并使标杆治理融入日常经营治理工作中，此时的平衡主要体现在：

    1、管标相融

    管标相融是一个循序渐进的过程，需要平衡好这个融入过程。一般情况下，前期主抓一些重要项目开展对标工作，到后期逐步形成对标习惯后，可逐步通过对标解决所有经营治理题目，直到最后真正实现管标相融。

    2、体系构建与运作

    体系构建与运作不是一挥而就的，需要结合企业现状制定构建规划，并掌握不同阶段的建设重点。

    三、推行的平衡

    推行阶段的主要工作是全面推行对标工作，此时的平衡主要体现在：

    1、推行方式的平衡

    推行过程中，采用自上而下与自下而上相结合的方式。前期一般以自上而下为主，后期应逐步转化为自下而上为主，使创标成为员工自动自发的步履。

    2、成果与速度的平衡

    在推行过程中，我们既要追求成果，也要追求速度，保持常常有成果产生，以激励士气。

    3、推行过程的平衡

    若企业的对标治理能力不足够强的时候，建议提高前辈行试点，在总结经验的基础上，全面推开。

    4、推行结果的平衡

    在推行过程中，既需要大成果来振奋人心，也要不断有小成果来保持士气。另外，大成果的促成也要保持一定的节奏，一般建议一个季度至少有一个大成果（在某方面实现重大突破），带领企业每年实现一奔腾。

    5、指标与治理的平衡

    推行过程中，既要关注指标数据，也要挖掘数据背后的题目，进步经营治理水平。在公司量化治理、精细化治理以及绩效治理水平不到位，不适合构建系统的指标体系的情况下，建议从项目对标开始，在此过程中，逐步完善指标体系，避免陷入指标迷宫。

    四、项目的平衡

    项目的平衡主要体现在项目选择上：

    1、是非结合

    长期项目和短期项目相结合，从而确保不断有成果泛起以保持士气，也保证核心竞争力的晋升。

    2、难易结合

    难的项目和轻易的项目相结合，从而确保不断有成果泛起以保持士气，也保证通过攻关实现重大突破以振奋人心。

    3、紧急与一般相结合

    除了常规的对标项目外，还需要根据情况优先考虑紧急对标项目，以获得更好的对标效果。