良多人对“战略规划”这个词比较认识，对“战略治理”这个词也许没有那么认识，实在战略治理是涵盖战略规划的整个核心的流程，华为现在叫DSTE，后面我们会把整个战略治理的定义展开来讲。

　　华为的战略治理有2个明显特点，一个叫以客户为中央，另一个叫以目标为导向。

　　一、以客户为中央

　　我相信所有了解华为的人都知道这是华为的魂，但是我想分三个层次来展现一下华为以客户为中央的魂，详细在业务场景中，它详细是怎么对应的。

　　第一层次：客户界面的以客户为中央

　　有一个很典型的案例：

　　我曾经带过一批法国的客户，有一个四五十岁的女士，我带她来中国造访上海移动和江苏移动的老大。我们飞机大概是早上5点钟左右，很早就落地，这位法国女士跟我说：很不好意思，我没有带手刺。

　　假如见华为的人也没什么，但她是见上海移动和江苏移动的老大，没有手刺是蛮失仪的。我说没有关系，我尽快帮您解决这个题目。大概到下战书3点钟左右，我们的客户部分带来一个精美的手刺，给到这个法国的女士，手刺上有法文也有英文，当时那位女士就震动到了。

　　实在这件事可以响应一句话逐一用规则的确定性来应对市场的不确定性。

　　法国女士发生的情况是不确定性的，但是我们之前肯定遇到过这样的场景，我们用规则的确定性去应对这种不确定性，本质上是我们做到了以客户为中央。我们让客户在我们每个触点上保持敬畏的心，让客户有非常好的感慨感染。当然这件事情讲起来应该说算是做的蛮好的，但是这个在华为算是最基础的以客户为中央。

　　第二层次：内部流程以客户为中央

　　这个非常枢纽，在整个华为发展的过程中，我觉得这个是最核心的、能够实操落地的以客户为中央。

　　华为有一个产品线的逻辑，所有的产品线应对的客户是直接应对客户的，跟客户的交易是不需要经由其他方的。

　　良多公司设计的产品线实在跟客户没有办法做直接交易。

　　我在英特尔待了两年，英特尔的产品设计跟华为的产品设计逻辑一样，它是直接面临着客户需求的，基于客户需求设计产品线。假如客户需要解决方案，我们设计解决方案产品线，是完全基于客户需求的设计。

　　当然浅层次的你会看到一个产品线的设计，那么再拉通这个治理体系，好比华为当年从题目到解决（ITR）的流程，就是以客户为中央来设计的，设计的直接逻辑就是：基于这个题目在客户那里造成什么样的影响来确定这个流程。

　　我们先无论这个题目对公司、对产品有什么价值，先看对客户的影响，看客户基于这个题目有什么反馈。

　　第三层次：文化上以客户为中央

　　最本质的是文化以客户为中央，再举个例子。

　　华为欧洲有一个总裁归来汇报的时候，胶片做的很精美，汇报实在蛮成功的，但是任总仍是很严肃的批评他：把胶片做的精美，把时间花在了做胶片上，你应该把时间花在客户那里，你假如这个胶片做给客户看，精美一点没话可说，你做过我汇报，没有必要这么精美。

　　当然这是一个很小的案例。在文化上，我们期望所有人把屁股对着老板，把脸对着客户，这是更深层次的以文化为中央。

　　那以客户为中央对于整个战略治理的价值是什么？

　　我们叫做战略能力，就是保证你的方向是准确的，你的脸是朝着客户的。你每天琢磨的是客户，你每天琢磨怎么给客户赚更多的钱。

　　这是本质来讲，企业本质是整个业务流程持续的创造价值，创造客户。

　　二、以目标为导向

　　我觉得以目标为导向更值得展开来讲。

　　我研究过华为的业务流程，战略上可以说英特尔是更强的，到目前为止仍是强于华为。但是以目标为导向逐一去执行、把目标实现，华为在全球的企业里真的已经算是顶尖的了。

　　什么叫以目标为导向？

　　华为的绩效考核不是以业绩为考核的，是以目标为考核的，这句话很重要，任总在很早就意识到这个题目。

　　这里再讲另外一个逻辑，华为的产线跟销线的协同效益在世界上长短常提高前辈的。产线指产品开发或研发，销线指的是前线的销售，marketing。

　　华为有很强的逻辑，我们是逼迫自己的产线或研发要符合战略的目标。大家可能在机场都有看到华为的广告，我们不在非战略领域投入我们的战略资源。

　　实在这里的研发职员心中都有一个情怀，都有一个骄傲一-但愿开发新产品。但华为整个体系是按捺这种冲动的，我们一直讲我们的立异全部都是以客户为中央。

　　要保障研发的资源都是知足客户需求的，谁是导入者？

　　一定是销售。由于一线的销售最了解客户需求，所以整个产品的立异、研发，是围绕着销售、围绕着客户进行的。

　　所以华为有两个限制：

　　第一是强烈的按捺立异的冲动，立异是符合公司的战略目标，以客户为中央的；第二个华为严肃的、严苛的逼迫我们的销售去卖新产品。

　　这就是以目标为导向。

　　我这三年也见过良多良多的客户，销售新产品本身很公道，但是新产品对于销售来讲往往是最难销售的，而大部门公司都是以业绩为考核的，老产品更轻易出业绩，当然卖老产品，不卖新产品。

　　这几乎是中国企业的通病。

　　但是华为最精英的销售，往往都是卖新产品，而且也许你是把新产品送出去的，好比无线。

　　2002年，华为无线的总裁（后来做了华为终真个销售总裁）把无线产品送出去，送得越多的销售奖金越多，这就叫以目标为考核。产线和销线的“以目标为导向”是华为战略执行的中轴，在上面协同两者的就是战略规划。假如没有战略规划，产线和销线之间的协同、未来的方向、自己的路径都会成为题目。

　　对于中国大部门的企业来讲，都很怕动组织，觉得一动辄乱，会影响业务。

　　但是这个世界上有两个公司特别喜欢动组织，我都待过：一个是华为，一个是英特尔，基本上每隔两三年内部的组织都是大变。

　　英特尔这两年讲IOT讲的很严峻，前几年做手机芯片做的很厉害，还讲过要做手机操纵系统。

　　华为这几年也一样，包括华为今年呈现一个庞大的产品叫云计算产品线，华为两三年前还讲我们不会出去，但是今年基于市场的变化，不得不成立一个可能会遇到客户数据的云计算产品线。

　　固然组织变来变去，但这两个公司的业务受的影响一直都很小，核心的原因就是它的治理体系是很健壮的。

　　但是更主要还有一个原因：

　　它的产品线设计是以客户为中央，内部的组织可能变化比较大，但是在前线，对应客户需求的产品线的设计变化很小，而且有变化往往是基于客户需求变化的。这就是治理体系的价值。

　　我们讲一下开篇的题目，什么叫战略治理？

　　战略治理不是战略规划，战略治理的范畴本质是治理，战略规划更多的是讲的对行业的理解。

　　战略治理实在跟行业并没有那么强相关，本质是治理。

　　战略治理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标（刚才讲以战略目标为中轴），制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态治理流程。

　　战略治理最后的本质是什么？

　　是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的治理过程。

　　实在总的来讲我把整个战略治理流程大概讲完了：

　　第一个流程叫战略洞察；第二个叫战略制定，就是制定三到五年的中长期战略规划；第三个叫战略解码，或者叫战略展开，就是制定一年的业务计划；第四个是战略的监控与治理，或者战略的执行与监控，这个部门就是最后对整个战略的落地实施进行监控和治理，这是一个动态的流

　　实在总的来讲我把整个战略治理流程大概讲完了：

　　第一个流程叫战略洞察；第二个叫战略制定，就是制定三到五年的中长期战略规划；第三个叫战略解码，或者叫战略展开，就是制定一年的业务计划；第四个是战略的监控与治理，或者战略的执行与监控，这个部门就是最后对整个战略的落地实施进行监控和治理，这是一个动态的流程。

　　这里我特别夸大一下，华为做战略变革前几年都很烂的，我们做这个变革的时候是2005年底，大概见效的话在2008年、2009年，比较大范围的见到非常好的效果。

　　华为这一点很可贵，一旦认定这个东西是有价值的，它会坚持不断的去迭代，不停的优化，这是华为的一个值得学习的地方。