在国有企业，最近十来年有一个叫“管控”的词，它的使用频率逐步超过了另一个传统词——“治理”。那么，从“管控”得宠，“治理”被冷落，我们看到了什么呢？

    由于国有企业通常层级多、摊子大，把它控制好，当然是第一要务。国有企业领导人最大的担心是失控，“不失事”是第一位的，是“干成事”的前置前提，这是有普遍共鸣的。所以，“管控”应运而生，不仅挂在嘴边，还要实其实在落地，成为一种治理风格。

    那么，长时期抓管控，治理的“理”字被丢一边，意味什么呢？

    ①丢掉的“理”是原理。在一些专业治理中，不再把专业原理放在首要位置，而是时常把领导的意图、上级的满足、单位的荣誉放在自己的考虑范围之内，无需再静心搞原理研究，使得专业步队的专业水平下降，听从水平进步。专业部分的专业上风丧失、专业天职丢失，沦为事务型、跟班型，而非“顾问部”。

    ②丢掉的“理”是调理。调理意味着对本专业的精耕细作、不断改进、精调细养，但是现在看到的图景，更多的是急匆匆。专业文件的出台来不及做专业的调研、专业的讨论。在本专业条线内部，上下级之间沟通，少了专业语言，催赶进度，以知足企业领导层的要求成为常态。

    ③丢掉的“理”是情理。在治理行为中，更看中指标、重大工程，满脑子都是事，也意识到事靠人干，但对人心层面的东西想得少。对整个步队的情绪关注得少，对组织行为模式研究得少，一些重大业务重组、重大战略转型、重大工程推进，相关的“人心”预备被忽略。即使日常业务，也习惯于结果导向，“我无论过程，我只看结果”成为一些治理者的常用工作语言。

    ④丢掉的“理”是梳理。梳理，是要对一个企业内部不同地区、不同专业、不同层次的工作要素进行具体的分析，区别对待。丢了梳理之后，更多的是搞一刀切，按均匀值看题目，同一政策步调，哪怕各地政府有明确的划定，也要拿团体的内部划定同一之。

    “管”字与“控”同盟后，给团体化大国企带来的正面结果是不容否认的，但也要熟悉“控”字的弊端，否则会不知不觉加重“大企业病”，会使企业治理走向另一个极端。

    ①管控带来的集中、集约，固然在避免基层分散性风险、进步经济效益上，有其显著的合法性，但是，跟着权力上收，天然就会泛起集中化的风险，把小风险点汇聚成了大风险点，层次越往上越轻易泛起大的风险。至于集中集约、分权授权这两种类型的治理风格，哪种更能避免违纪违法风险，这不能简朴下结论，还要看风格背后的实际治理水平。

    ②跟着权力的上收，基层的责权分歧错误等状态显著，任务压力加大，但对资源又不能及时作出调配，“面临敌人的一线指挥官不能呼叫炮火”，轻易泛起听命于上级的消极应付心态，僵化的执行状态，使得基层治理者眼睛向上，而不注重基础治理，不注重自己内部的调理。

    总之，一个大型企业，就比如四世同堂或五世同堂的大家庭，怎么当好太爷爷是一件很费心的事情。但总体上有几个原则：

    一是曾孙子孙媳妇家天天吃什么、天天穿什么、怎么教育他们的娃娃，这些事情，太爷爷要放手，更不要给曾孙家搞日常物资同一采购、配送。

    二是必需关注家族的生物基因纯正、文化基因纯正。家规家训必需遵守，传种接代过程不能有外部雄性基因参与。

    三是枢纽指标要考核（日常用度统筹不能断，逢年过节孝顺不能停）。

    捉住了上面三条，“太爷爷”不累，基层又有活力，何乐而不为呢？真要哪里出了风险点，再上手段呗：家法侍候！