标杆治理法在国外已经被运用得非常成熟。20世纪80年代摩托罗拉以日本业内最好的企业为标杆，研究日本企业为什么能够获得全球竞争领先地位，制定出超过日本尺度产品的战略目标。同时摩托罗拉还研究其他行业中在某些业务上处于世界级水平的公司，实施全球流程标杆治理。结果标杆治理法在摩托罗拉取得了明显的效果，晋升了企业竞争力。在海内，标杆治理也得到了一定的应用，而且应用正逐步广泛深入。我国良多企业也实施了标杆治理法，中海油将各项经济技术指标与5家闻名的海外石油公司进行对比，实施了大规模的标杆治理。
    作为引进的标杆治理法在中国应用成功决不是一件简朴的事。但是难并不代表没有出路，我们需要考虑到企业规模和经营状况以及企业所处行业，来因地制宜制定出一套切实可行的标杆治理解决方案。以下是一些企业在实施标杆治理时的关注点。
    1、信息治理是基础
    信息治理在标杆治理法中肩负着基础性的作用。首先，企业信息的科学治理、系统治理有助于及时而正确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映效率和效益的数据。其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的具体业绩数据和产生业绩的过程信息。这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质题目以及产生的原因，从而才能真正解决题目。再次，科学的信息治理有助于企业将标杆治理与市场分析相结合使用。跟着产品寿命周期的缩短，标杆治理法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场猜测能力。而解决这一题目的根本在于，企业必需掌握各种全面的市场信息，审时度势，掌握客户的未来需求。
    2、模仿与立异并举
    跟着市场竞争的日益激烈，实施标杆治理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列题目。有些企业没有分析清晰企业或者系统需要优化的枢纽点，有的企业提出的方案不具有可操纵性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部门健忘了标杆治理方法的根本点：模仿与立异并举的轮回往复过程。松下幸之助说：“只有努力立异的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆治理而惰于立异，不但与标杆治理的初衷背道而驰，而且不会从根本上进步企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存前提的最本钱有效的手段，而立异才是企业获得长期竞争上风最根本的途径。
    3、员工是终极实践者
    标杆治理法的终极实践者是一线员工，因此企业必需要让一线员工熟悉到实施标杆治理法的重要性和必要性。企业应当让员工熟悉到企业目前所处的状况，熟悉到外界竞争环境中的机会与威胁，熟悉到持续学习最佳实践的重要性，熟悉到不实施标杆治理未来将会发生什么等一系列题目。
    4、实施偏差
    (1)轻易将留意力集中于数据方面。标杆治理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。
    (2)不明白数据的真正来源。标杆治理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不正视，这很轻易产生比较错误，从而难以进行对口比较。
    (3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆治理目标，开展标杆流动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供给商及员工的关系。
    (4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆治理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。
    (5)执行不当。标杆治理终极的执行者是员工。因此员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。
    (6)意识和观念题目。标杆治理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会认为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆治理暴露自己的弱点。标杆治理是企业的长效治理，应该变为企业的日常流动。
    5、用度题目
    标杆治理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接用度，如研讨费、咨询费等。降低用度的一个办法是在寻乞降考察标杆企业之前作好充分的预备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆治理流动的均匀用度是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，公道操持可以大大降低标杆治理流动的本钱。
    6、成功的标杆治理对企业的基本要求
    标杆治理需要企业内部各方面的介入协作，治理者应该有充分的决心信念达到标杆目标。充分的计划、培训和部分之间的广泛交流是标杆治理有效执行的重要方面，另外标杆治理是一门应用学科，通过书本和课堂难以把握，必需要实践。要实践失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。