标杆治理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆治理的开山祖师，实施标杆治理在其再造灿烂的过程中起到了主要作用。随后，在西方企业中掀起了标杆治理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆治理。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆治理，不少企业在标杆治理的过程中获得了重生。本文首先先容了标杆治理的内涵和操纵流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆治理误区，以期为企业标杆治理实践提供些许的参考。
    一、标杆治理的概念及思惟内涵
    对于标杆治理的定义，基本可以总结为，标杆治理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判定、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到精益求精，使自身创造优秀业绩的良性轮回过程。
    标杆治理的思惟源于榜样的气力是无限的和业务的可复制性两个方面。简朴地说，标杆治理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就即是找到了业务的示范，标杆的成功也就预兆着业务的未来发展空间。标杆的做法可以鉴戒和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和治理，降低业务开拓的本钱，减少了业务受挫的机会，进步效率。但对标杆的跟随模仿不即是超越，标杆治理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
    二、标杆治理的流程
    我国国家电网、中国移动、华能团体等大型企业开展了标杆治理，他们在进行标杆治理过程中，详细操纵方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和步履进行。然而，在良多企业中，标杆治理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册治理会计师协会（CIMA）出具的标杆治理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆治理实践的调研经验，将标杆治理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、步履见效及立异标杆治理等五大阶段。
    （一）发起阶段
    因为资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到本钱效益的最大化。因而，标杆治理必需确定哪些改进机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，详细包括标杆治理的内容和对象。
    确定标杆治理的内容和对象的方法良多，常用的有多层次的分析过程和枢纽业务流程的评估。层次分析法（AHP）是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。枢纽业务流程方法是评估分析枢纽业务流程对主要业务功能的影响力。高级治理职员需关注对公司有重要影响的业务流程。
    以标杆治理的开山祖师施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震动地发现其日本的竞争对手竟然以其本钱价出售高质量的复印机。因此，针对这个题目开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关本钱是否与他们的价格一样低。研究证明，美国的价格确实比日本的要高。日本的本钱控制水平成了施乐的标杆。
    （二）组织阶段
    确定了对标方向后，必需有相应的职员来负责该项有价值的工作，需要成立组织，配备工作职员。在组建团队时，主要有直线型专一型和跨职能跨部分型两种。直线型专一团队中，成员同一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，合用于部分内部标杆治理。跨职能跨部分团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一个题目或主题展开研究，标杆治理完成后，步队解散。组建团队后，应按照一定的尺度进行选拔，常用尺度有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目治理技能等。
    凡事预则立，不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定计划书，一份科学公道的计划书，不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的尺度。计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间铺排等。
    （三）考察分析阶段
    确定了主要改善方向，并且有了组织和职员保证后，还要做到“良知知彼”，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。
    标杆治理不仅要了解其他组织，更要了解自身。企业一般通过记实自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。常见的方法是战略舆图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略舆图，了解企业的发展方向和枢纽业务流程，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操纵的衡量指标和目标值的一种新型绩效治理体系，是一种找到有效指标的方法。
    认清自我虽然重要，但要想在竞争如斯激烈的市场中求得生存与发展还必需要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地方，分析原因，为标杆学习做预备。在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料，也可以从公然的信息渠道获守信息。在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数目和精度、获守信息的本钱等诸多因素。在充分的考察分析后，为每个可能的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然后选择最可比的作为目标企业。
    （四）消化阶段
    认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，即进入了标杆治理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息，学习并夸大不同的运作方式所带来的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。简言之，消化阶段的成果就是最佳做法讲演，终极把这些信息以及相应的改进建议投递高层经理。
    事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花费的时间最多。由于在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。
    （五）步履、见效及立异标杆治理阶段
    制定了改进措施后，接下来就进入步履阶段，即实施标杆治理。在步履阶段应组织标杆治理的团队成员、各部分经理和流程所有制者一起，制定实施战略，形成详细的步履计划和实施监控计划。
    标杆治理必需是一个调整的过程，必需建立跟踪机制进行实时监控，反馈执行质量和进度。假如对标没有取得理想的效果，就应重新检查以上步骤，找出详细的原因，再重新进行标杆治理工作，即回到规划阶段。

    三、标杆治理的误区
    在标杆治理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆治理常见的几大误区进行先容分析。
    第一，标杆治理中的标杆并非尺度，不能将标杆神化。不管是全面临标仍是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争力。
    第二，不少行业领导者以为自己找不到标杆。实际上，寻找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有鉴戒意义。施乐公司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆治理对象时，不仅着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向L.L Bean这样的装备户外举措措施的非同行请教，他们能够快速而又正确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依赖的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
    第三，标杆治理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用到详细业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。针对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆治理过程中，战略向GE对标，产品向疾驰对标，功课本钱法向丰田对标，治理向海尔和华为对标。
    第四，标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一挥而就的，应将其渗透到企业发展中，形成不断学习、步履、反馈、改善的长效机制。
    四、小结
    标杆治理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续学习过程。标杆治理可被用于战略和战术两个层面。标杆治理提供了一种公道的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场地位，并获得更广泛，更正确的组织治理视角。标杆治理建立在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。企业应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片段”进行标杆比较，或者先学习“片段”再学习“整体”，或者先从“整体”掌握方向，再从“片段”详细分步实施。