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什么是管理者的领导力和执行力?——标杆考察网
发布时间:2019.07.03 | 发布人:标杆考察网

企业领导力的提升,一定是有形的流程和制度,以及文化的无形影响力共同作用的结果。

领导力与管理规模 

松下幸之助说过:“当我的员工有100名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。 


专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理,经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人,并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业,太多的要求经理人的专业能力,而忽视对管理层面的要求;太注重经理人的亲力亲为、务实做事,而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许,这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。 


一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期,领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大,要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了,但领导者的管理风格仍然一成不变,企业处于他的绝对控制之下,停留在家族化管理阶段,没有建立一个职业化的氛围,导致无法吸引和留住优秀人才,结果越大越乱,最后要么崩溃,要么回归小企业阶段。 


高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境;传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场,两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力,鼓励创新,注重单个团队的能力和大系统的效率,敏锐抓住每一个赢利机会;而后者利润空间较小,需要深入、全面、严格的管理来减少消耗,降低成本,赢利是靠全方面节省出来的。 


制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。 


优秀的企业领导人无一不重视流程的设计,而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度,才能更好地发挥实际的引导作用。据说,台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的;戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利;微软在研发office 2000时,调动全球8000名工程师进行研发,耗时2年,进行了75万人次的测试、修正,既要保证技术产品不外泄,又要保障这个大工程的顺利推进,这是系统管理的成功。微软现在的强大,不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用,更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力,这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度,以及文化的无形影响力共同作用的结果。 


中国企业以老板作为发展的驱动力,而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题,我们才能建立真正的现代企业,并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造老板的能力,更要求老板们学会现代企业的游戏规则,少些个人英雄主义表现,多些尊重规律的行为。 


我们往往以经验、习惯来判断事物,习惯以“非黑即白”“YES OR NO”的模式进行思考,再加上“先下结论,后找理由”的天性,更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力,在于能否真实地看待事物的好坏利弊。“这人业务能力强,善于沟通,但不守信用”、“他反应不快,但很踏实”……,绝对不能简单以“你是好人,他是坏蛋”的“二分法”进行判断,否则会有致命伤。 

领导力与人才使用 

领导力体现于执行力 

切不可简单认为领导力就是领导的人格魅力,它体现在处理事情的能力上,如面对难关,综观全局,调动资源,计划、协调、控制,以简御繁;同样也包括在了解部属、用人之长上。建议你要有正确的经营领导观念;锻炼自己,掌握全面的能力;善用资源;分解步骤,坚定实施。 


我要给那些像模像样的顶着“经理”头衔的人,泼点冷水。一个优秀的管理者,一定不能以超然的领导者自居,相反,他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差,只能说明——你对执行的指导力太差! 


一个优秀的管理者,一定不能以超然的领导者自居,相反,他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差,只能说明你对执行的指导力太差。并且,从因果关系上来说:指导力决定执行力,指导力比执行力更重要!


在很多管理书籍里,“执行力”已经抽象为企业文化的一部分;在实际管理中,也成为上司激励下属时最常用的名词之一,但我们不要忘了,执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱,相反,面对不同信念的人,营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”,指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。 

富有 “指导力”的管理者,是那种不仅会指点山河,还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里,听取最后战报的上司,执行后的结果不会遂他所愿,最后他听到的,也常常都是——坏消息,更可怜的是,往往又都到了木已成舟的时候。 


管理学著作中把管理者的职能概括为八个字:计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们(见下图),我们知道,管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的:“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手;“组织”的建立,需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈;“领导”再也不是一个名词,相反它是动词,领导成为一个行为过程,通过指导与沟通,领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上; “控制”不仅是制定事前的规章,也不仅是发布事后的决定,控制的过程其实是影响力施加的过程,是指导与纠正下属方法、态度的过程,它又贯穿在执行的始终。 

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指导力比执行力更重要

公司官僚体系的壮大,已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空,对待那些喜欢一味向下属叫嚣“执行力太差”的人,我们可以学学杰克·韦尔奇的办法。 

是的,所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司,高超的贯穿于执行全过程的指导力,是你的团队获得持续业绩的保证,它比来自个体的执行力更有效,更重要。也只有这样的组合,才能汇聚不同方向的力量,最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。 

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