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标杆学习|以世界一流企业标准,建立中化全新坐标系-标杆考察网
发布时间:2019.05.31 | 发布人:游学天下

标杆学习|以世界一流企业标准,建立中化全新坐标系之“如何开会”,对标先进,创建一流。

真正的企业管理是发展组织,用一种组织发展的方法来激励、引导所有员工所达到的成果。今天开会的方法主要包括两种:


一是行动学习法,Action learning。

这种方法让团队中群策群力、互相支持,每个人都被激发起来,都清晰地知道要做的事情和承担的角色,都有很强的精力和理念。行动学习法的核心在于对人的尊重,每个人对事情的投入,以及发自内心的参与感、投入感和创造性。当一个人参与了公司的建立,他就会变成领导者,就会知道怎么建立和带领团队,应该有什么样的标准,什么样的文化,他们有高昂的斗志,发自内心的参与感和贡献感。


中国共产党胜利的重要原因也在于团队自身的远大目标和使命,它超出了对一般利益的追求,每个人在其中都得到了升华。做企业也是如此。因为工作原因,我经常参加商务会见。客人见多了以后,你就会有感觉,双方刚坐下来说了几句话,你就知道对方是什么样的公司,是什么样的人,他们是怎么说话、怎么思考的,他们的领导和下属是什么关系,是怎样的企业文化,也就能想象出这个公司的行为和未来的发展。


团队学习中,解决问题的方法不是先入为主,更不是某个人写稿、某个人念一遍的方法。这个方法的基本特点是,所有智慧都在大家中间,对公司没有人比今天在座的人更了解,任何咨询公司和专家都不会比我们更清楚,我们内心其实知道该怎么做,但需要通过一定的方法,组织、激发和升华出来。通过会议上每个人的参与,最终团队会形成一个结果,并带来文化理念、经营理念、经营方法、经营标准的变化。


企业自身的问题并不是一个简单、片面的问题。如果想降低企业成本,过去的做法是找财务部,看成本是怎么算出来的,找采购部看是不是买贵了,找生产部门看生产效率是不是慢了。后来你可能会发现,成本高是因为结构性成本,不是节约得不够,而是战略定错了。再往下问,为什么战略会错,为什么制定者要那么想?才发现这个企业成本高,根上是这家企业没人负责。从成本这一点出发,经营上会有各种表面理由,但你一定会发现整个系统上的原因。


我希望团队学习法能够在会议中逐步应用,并成为我们未来工作和学习的思维方式、团队建立方式、文化建立方式。它特别适合我们这样的综合性企业,也特别适合国有企业。


第二个方法就是标杆管理法。

管理的切入点很多,不管是用标杆管理、战略管理、成本管理、质量管理都可以,殊途同归。就拿安全管理来说,要保证企业不出事故这个目标,就要把企业系统整体分析一遍。


我们今天讲的标杆管理,已经超越了找一个好企业向他学习的目的,我们也许会找一些并不完全能参照学习的公司,甚至在某个领域和阶段不如我们的公司。我们要真正理解这些公司,理解他们的核心要素是什么?是文化、机制、管理、市场还是其它?一百多年的巴斯夫是怎么走过来的?通用电气是如何做到在道琼斯指数中稳坐110年的?通过对标来反思自己,而不是一说就说规模,就说世界500强。


所谓标杆管理,就是要在一个大的坐标系里看我们自己,这个坐标系必须要准确,我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么,真正的核心指标是什么。

我们现在用的很多指标,比如量的指标、销售额的指标、多元化和专业化企业比较的指标、特别是回报率的指标,都不太准,我们必须实事求是,化工这个行业讲不得半点虚假。化学这两个字怎么来的?最早化学叫格物学,也就是格物致知,它是物质世界和精神世界连接的核心,是唯一可以创造出新物质的,有极强的科学性,这也对我们下一步的标杆管理提出了要求。


今天的题目叫Benchmark to Learn,我们说学习,一点不是谦虚,我们能不能去学、能不能理解、能不能靠近,这些都是问题。我们可能在某个行业做得不差,但我们整体的技术能力、市场能力、财务能力、发展趋势、可持续性还差得很远。而这些方面,国际领先的企业有很多经验可供我们借鉴。

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读万卷书,行万里路。


在培训的课堂上,我们学习了很多优秀企业的理念、方法及经验。走进标杆企业,走进标杆企业的经营环境、企业环境、人文环境,亲身与标杆企业管理层、员工接触、交流、分享,我们可以更深刻、全面地学习到标杆企业成功的精髓,学习到标杆企业的优秀管理理念、杰出的经营方法及科学的业务流程。


无论阿里巴巴,比亚迪,大疆,京东,万科,小米,海尔,美的还是万科的发展是必然还是巧合,但有一点是他们在快速发展过程中的经验和教训一定值得我们借鉴学习!让我们携手标杆学院,走进标杆企业,体验标杆企业的发展,分享最佳管理智慧,传承最佳管理实践。


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